Part 1　なぜチーム運営で注目されるのか？
心理的安全性の重要性

• 001　心理的安全性とは
• 002　職場の心理的安全性をチェックする
• 003　職場の人間関係が重要な理由 ～心理的安全性の発展～
• 004　プロジェクト・アリストテレスの衝撃
• 005　心理的安全性の日本企業への急速な普及
• 006　不確実性を避けたい文化での心理的安全性の重要性
• 007　心理的安全性のイノベーション創出への貢献
• 008　目標達成へのハードルを下げる心理的安全性の効果
• 009　メンバー全員で心理的安全性を醸成
• Column　かつて日本企業は心理的安全性が高かった？

Part 2　組織のパフォーマンスを引き上げる
心理的安全性がもたらす効果

• 010　心理的安全性を高めると組織や仕事の改善につながる
• 011　心理的安全性がもたらす8つの効果
• 012　改善のための学習に集中できる ～①学習行動の促進～
• 013　情報共有のリスクが低下する ～②情報共有の促進～
• 014　ネガティブな要素が取り除かれる ～③パフォーマンスの向上～
• 015　言われなくても動くようになる ～④組織市民行動の促進～
• 016　アイデアが生まれやすくなる ～⑤創造性の向上～
• 017　仕事に充足感を抱くようになる ～⑥エンゲージメントの上昇～
• 018　組織や職場，仕事への満足度が高まる ～⑦職務満足の向上～
• 019　振り返りと問題解決につながる ～⑧メンバーの省察をもたらす～
• 020　環境変化が大きいほど効果がある
• 021　規制が強いと効果が弱まる
• 022　テレワークでも重要な心理的安全性
• Column　心理的安全性は職場を支える基盤

Part 3　心理的安全性を高めるステップ①
マネージャーに求められる行動と考え方

• 023　マネージャーの10の行動が鍵を握る
• 024　相談しやすい環境をつくる ～①インクルーシブ・リーダーシップ～
• 025　理想を示して動機付けを行う ～②変革型リーダーシップ～
• 026　距離感と接し方の矛盾を両立させる ～③パラドキシカル・リーダーシップ～
• 027　自分よりメンバーを優先する ～④サーバント・リーダーシップ～
• 028　メンバーと対等にやり取りする ～⑤謙虚なリーダーシップ～
• 029　メンバーとの関係の質を高める ～⑥LMX を向上させる～
• 030　マネージャーの信頼を実感させる ～⑦被信頼感を高める～
• 031　文化の多様性に気を配る ～⑧文化的誤解を抑える～
• 032　誠実で公正な行動をとる ～⑨倫理的リーダーシップ～
• 033　統制するより尊敬を集める ～⑩パワーよりステータスを高める～
• 034　「強いマネージャー」から決別する
• Column　マネージャーが弱みを見せるための工夫

Part 4　心理的安全性を高めるステップ②
メンバーに適切に仕事を与えて支援する

• 035　仕事の与え方で心理的安全性は変わる
• 036　仕事の裁量を大きくする ～①自律性をもたせる～
• 037　メンバーを仕事で関わり合わせる ～②相互依存性を高める～
• 038　期待する役割を明確にする ～③役割明確性を高める～
• 039　メンバーに仕事を任せて頼る ～デリゲーションの４ステップ～
• 040　特にフォローが必要なメンバーの特徴
• 041　積極性が低い人へのフォロー ～①プロアクティブ・パーソナリティを支援する～
• 042　細部に敏感な人へのフォロー ～②情緒安定性に配慮する～
• 043　能力向上を志向しない人へのフォロー ～③学習目標志向性を高める～
• 044　周囲の目が気になる人へのフォロー ～④自己意識を弱める～
• Column　心理的安全性が高まらないと「ダメな人材」か？

Part 5　心理的安全性を高めるステップ③
組織で安全な職場づくりを推進する

• 045　心理的安全性を生み出す職場の8つの共通点
• 046　困っているメンバーを助ける ～①ピアサポートを文化にする～
• 047　コミュニケーションを頻繁にとる ～②アジャイルに進める～
• 048　メンバーと関わる時間を増やす ～⑤チーム親近感を高める～
• 049　不機嫌な職場は大敵 ～④集団感情をポジティブにする～
• 050　心理的安全性が高いと衝突を生かせる ～⑤タスク・コンフリクトを活用する～
• 051　チームを組んでゲームをする ～⑥ゲームに取り組む～
• 052　ふざけ合って関係性を深める ～⑦職場で自然に遊ぶ～
• 053　プライベートに配慮する ～⑧仕事と家庭の相互作用を良好にする～
• 054　相互理解と関係構築が職場の心理的安全性の基盤
• 055　全社的な取り組みで心理的安全性を促進させる
• 056　評価のプロセスを納得しやすくする ～①手続き的公正を実現する～
• 057　日頃から学習する文化を醸成する ～②学習文化をつくる～
• 058　利害関係者への配慮を宣言する ～③CSR（企業の社会的責任）を推進する～
• 059　経営者と労働組合が協力関係にある ～④労使協力関係を目指す～
• Column　コミュニケーションのしくみ化と習慣化

Part 6　プラス面だけではない
心理的安全性を適切に活用する

• 060　心理的安全性のマイナス面 ～二重プロセスモデル～
• 061　心理的安全性は高すぎると危険 ～個人・組織に起こる2つの問題～
• 062　職場の特性や仕事の局面で毒にも薬にもなる
• 063　集団を優先する職場と相性がよい ～集団主義と個人主義で異なる運用～
• 064　結果を重視しすぎる職場には逆効果 ～功利主義の暴走を避ける～
• 065　問題解決が必要な局面では非効率 ～認知的柔軟性が高い集団は収束しない～
• 066　多様な年齢層の職場は要注意 ～年齢ダイバーシティが派閥を形成～
• 067　意思決定の局面では多様性が好影響 ～ジェンダーダイバーシティがプラスに働く～
• 068　フィードバックで自信を強化する ～効力感が発言力を高める～